von Ronald
Worum geht’s?
Jedes kleine Unternehmen durchläuft bis zu drei Phasen in seiner Entwicklung. Hier geht es dabei nicht um die typischen Investmentphasen bei Startups („Seed“, „Growth“, „Expansion“…) sondern darum, welchen organisatorischen Reifegrad ein KMU erreicht hat. Der Reifegrad des Unternehmens geht direkt einher mit der Entwicklung der Unternehmerpersönlichkeit. Und genau hier liegt der Schlüssel für den langfristigen Erfolg des Unternehmers.
Ressourcen
- „The E-Myth Revisited“* von Michael E. Gerber (Originaltitel in Englisch)
- „The E-Myth Revisited“* als Audio-CD (Deutsch)
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Das Script zur Folge
In der Folge 4 des Impact-Makers-Podcast haben wir darüber gesprochen, dass in jedem Kleinunternehmer drei Persönlichkeiten stecken: der Unternehmer, der Manager und der Experte. Und wir haben gelernt, dass die Ursache der meisten Probleme bei kleinen Unternehmen ist, dass das Verhältnis dieser drei Persönlichkeiten in uns unausgewogen ist. Denn meistens überwiegt die Experten-Persönlichkeit bei Gründern.
Heute geht’s darum, warum das ein fundamentales Problem sein kann.
Einleitung
Der amerikanische Unternehmer und Autor Michael E. Gerber hat als erster die Zusammenhänge beschrieben, die wir uns heute anschauen. Er hat mit seinem Buch „The E-Myth“ und seinem Beratungsunternehmen dafür gesorgt, dass weltweit Abertausende von Kleinunternehmern umgedacht haben und mit System erfolgreiche Unternehmen entwickelt haben, die auf lange Sicht wachsen und gedeihen.
Also, wo ist das Problem, wenn ich als ausgewiesener Experte ein Business gründe und mit meinen Fachkenntnissen Menschen helfe?
Und um das besser verstehen zu können, versetzen wir uns heute einmal in die Entwicklungsphasen, die jedes Unternehmen durchläuft. Das sind drei Phasen: die Kindheit, das Heranwachsen und die Reife.
Denn dabei werden wir sehen, wie die Persönlichkeitsmerkmale und Ziele des Fachmanns in uns den Erfolg unseres Unternehmens verhindern. Im schlimmsten Falle können sie das Business sogar in die Katastrophe führen.
Die Entwicklungsstufe eines Unternehmens sagt nichts über dessen Alter aus. Ein Unternehmen kann schon fünf Jahre, zehn Jahre oder noch länger existieren und sich immer noch in der Phase des Heranwachsens befinden. Die Entwicklungsphase eines Businesses beschreibt nur, wie das Unternehmen funktioniert.
Die Kindheit
Anfangseuphorie
Jedes von einem Fachmann gegründete Business startet in der Kindheitsphase. Am Anfang sind wir völlig euphorisch. Wir erleben mit dem Start unseres eigenen Geschäfts endlich die Befreiung von Chefs und Vorgesetzten. Wir können endlich tun und lassen was wir wollen. Als Gründer machen wir natürlich alles was notwendig sind, um unser Geschäft zum Laufen zu bringen.
Dabei führen wir Arbeit aus, die wir kennen. Und wir führen Arbeit aus, die wir nicht kennen. Weil der Fachmann in uns gewohnt ist zu arbeiten, wird er schnell zum Tellerdreher, der viele Teller gleichzeitig am Drehen hält. Ein Unternehmen in der Kindheitsphase erkennt man untrüglich daran, dass der Besitzer und das Unternehmen eins sind. Meist heißt das Geschäft sogar so: „Karins Beauty Oase“, „Veronicas Büroservice“ oder „Architekturbüro Meier“ heißen typische Unternehmen in der Kindheitsphase oft.
Unsere Kunden merken, dass wir wirklich gut sind. Sie sprechen uns direkt darauf an und erzählen uns, dass sie noch nie so einen kompetenten Büroservice erlebt haben, wie bei Veronica. Das macht den Experten in uns stolz und daraus ziehen wir unsere Kraft für den harten Arbeitsalltag.
Erste Fehler
Doch irgendwann ändert sich das. Meist schleichend, unbemerkt. Weil wir gut sind und uns die Kunden die Bude einrennen, kommen wir irgendwann beim ersten Kunden in Verzug. Oder die Qualität unserer Arbeit leidet. Und dann kommen erste Kunden, die sich darüber beschweren.
Und wie reagiert der Fachmann in uns? Er arbeitet noch mehr. Statt bisher zehn Stunden verbringt er zwölf Stunden am Tag in seinem Geschäft. Spätestens jetzt ist auch am Wochenende keine Pause mehr. Und allmählich wird uns klar, dass wir einen neuen Chef haben. Die Firma ist jetzt unser Chef. Und der ist unerbittlicher als alle Vorgesetzten, die wir bisher hatten.
An dieser Stelle gibt es zwei Möglichkeiten: der Inhaber schließt das Geschäft. Oder er sucht sich Hilfe. Im Jahr 2018 gab es in Deutschland über sechshunderttausend Gewerbeabmeldungen. Darunter waren mit Sicherheit viele Selbstständige, die mit ihrem Business in der Kindheitsphase gescheitert sind.
Die Ursache
Vielleicht fragst du dich jetzt, was ist denn falsch daran, ein Fachmann zu sein. Die Frage kann ich sehr gut verstehen. Meine Antwort dazu ist: es ist überhaupt nichts falsch daran, ein Fachmann zu sein. Es ist nichts falsch daran Expertenarbeit zu verrichten. Falsch ist es, als Experte eine Firma zu gründen und die Aufgaben des Managers und des Unternehmers zu Gunsten der Fachaufgaben zu verdrängen. Denn das geschieht immer wieder, weil der Fachmann den falschen Blickwinkel auf sein Unternehmen hat. Er schaut von unten nach oben – statt von oben nach unten. Er denkt und handelt taktisch statt strategisch. Und das ist die Ursache für die Probleme, die unweigerlich auftauchen.
Das Heranwachsen
Meine Story
Du weißt vielleicht schon aus vorherigen Folgen in diesem Podcast, dass ich fünfzehn Jahre lang Inhaber eines Internetbusiness war. Meine Firma hat nach ein, zwei Jahren die Kindheitsphase verlassen. Das haben meine Mitgründer und ich bewusst getan, weil wir das Ziel hatten, ein Unternehmen mit Mitarbeitern aufzubauen. Viele Selbstständige treten in diese Phase ein, weil sie Hilfe und Unterstützung für ihr Geschäft brauchen.
Und welche Art von Unterstützung suchen wir uns? Wir suchen uns einen Fachmann oder eine Expertin. Wir suchen jemanden, der für uns die Arbeit erledigt, die wir nicht machen wollen oder können. Deswegen wird oft jemand für Buchhaltung und Büroarbeit zuerst eingestellt.
Der erste Mitarbeiter
Das Einstellen der ersten Mitarbeiter ist ein einschneidendes Erlebnis für jeden Selbstständigen. Wir bemühen uns nach allen Kräften, unseren neuen Kollegen den Start so angenehm wie möglich zu machen. Und wenn wir den richtigen Kandidaten gefunden haben, dann werden wir – für einen kurzen Moment – zum Manager. Wir übertragen unseren neuen Kollegen die Facharbeit, die wir gern loswerden möchten. Und dann können wir uns endlich wieder unserer eigenen Facharbeit widmen, denn der andere Kram ist jetzt in guten Händen.
Und wenn alles gut läuft, dann beginnt unser neuer Kollege nach ein paar kurzen Einweisungen selbstständig zu arbeiten. Jetzt verstehen wir zum ersten Mal, was es bedeutet, ein eigenes Unternehmen zu haben. Und es ist toll, sich auf jemanden verlassen zu können. Und unser neuer Kollege strengt sich richtig an. Wir bauen ein enges, meist freundschaftliches Verhältnis zueinander auf. Und wir überlassen unserem neuen Kollegen sein Arbeitsgebiet – weil er die Erfahrung hat und wir ihm vertrauen.
Wenn er etwas braucht, dann kriegt er von uns die Freigabe, es sich zu holen. Hauptsache, er behelligt uns nicht zu sehr mit Details zum Thema. Denn wir sind wieder schwer beschäftigt. Das kann soweit gehen, dass wir ihm irgendwann erlauben, selbst neue Mitarbeiter zu rekrutieren. Und so wächst unser Unternehmen und mit ihm unsere Probleme.
Probleme treten auf
Die Palette der möglichen Probleme ist breit. Doch egal in welcher Form, sie treten auf, soviel ist sicher. Vielleicht melden sich plötzlich Kunden, die unzufrieden mit der Leistung sind. Vielleicht werden Bestellungen wiederholt falsch ausgeführt und Lieferanten beschweren sich bei uns. Oder das Finanzamt oder eine andere Behörde meldet sich, wir wären mit irgendwelchen Zahlungen in Verzug …
Wir suchen natürlich nach den Ursachen. Und dabei stellen wir fest, dass unsere Mitarbeiter ihre Arbeit anders ausführen, als wir das selbst machen würden. Wir sprechen das im besten Fall an und beschweren uns. Doch das Muster wiederholt sich immer wieder. In so einer Situation haben wir die Schuldigen schnell gefunden. Unsere Mitarbeiter sind unseren Anforderungen einfach nicht gewachsen. Wir überlegen uns spontane Maßnahmen, um diese Situation zu verbessern. Schulungen, Kurse, Weiterbildungen sind jetzt gern angesagt.
Aber egal wie sehr wir uns bemühen, unsere Maßnahmen sind höchsten kurzfristig erfolgreich. Es wird nicht lange dauern, bis die gleichen Fehler wieder passieren oder vielleicht sind es auch andere Fehler.
Die Ursache
Was ist hier passiert? Der Manager in uns ist einmal kurzzeitig erwacht, als wir unsere ersten Mitarbeiter eingestellt haben. Aber – wir haben ihnen ihre Aufgaben einfach übergeschüttet statt sie ihnen geordnet zu übertragen. Wir haben ihnen die Aufgaben zugeschoben, die wir nicht mehr machen wollten oder konnten und sind dann davon gelaufen. Dann haben wir uns wieder unserer eigenen Facharbeit zugewandt und darauf vertraut, dass unsere Mitarbeiter die Managementaufgaben irgendwie schon mit übernehmen. Aber das können sie gar nicht. Denn sie sind selbst Fachkräfte.
Auf genau diese Art und Weise habe ich in meinem Unternehmen fast fünfzig Leute angestellt. Und ich habe dabei immer gedacht, dass ich meinen Mitarbeitern mein Vertrauen zeige, wenn ich ihnen freie Hand bei der Arbeit lasse. Doch das muss schief gehen. Weil meine Mitarbeiter gar nicht wissen können, welche Anforderungen ich habe. Denn: in der Phase des Heranwachsens verändern sich die Anforderungen des Inhabers ständig.
Es gibt überhaupt keinen Plan. Es gibt nichts Schriftliches. Es gibt kein Konzept des Firmeninhabers, worin er seine Vorstellungen darüber aufgeschrieben hat, was ihm in seinem Unternehmen wirklich wichtig ist. Es gibt keine oder keine ernsthafte Unternehmensvision, an der Mitarbeiter sich orientieren können.
Es geht gar nicht darum, Mitarbeiter stasiartig zu kontrollieren und zu drangsalieren. Es geht darum, ihnen einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen sie ihre Facharbeit ausführen können. Denn so sehr sich die ersten Mitarbeiter oftmals mit einer Firma identifizieren – sie werden sich niemals so sehr identifizieren, wie der Inhaber. Denn sie haben ihre eigenen Ziele und eigene Anforderungen. Sie möchten wissen, welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Sie möchten wissen, welche Rolle sie dabei spielen.
Aber viele Selbstständige fühlen sich in der Rolle des Firmeninhabers gar nicht wohl. Ich habe im Gespräch mit Selbstständigen schon öfters gehört: „Ich sehe mich gar nicht als Unternehmer.“ oder „Ich bin gar kein Chef“. Es ist ihnen unangenehm, der Chef zu sein.
Also handeln sie zu wenig oder gar nicht. Denn um die Managerrolle wirksam auszuführen, müssen wir gewohntes Gebiet verlassen. Wir müssen uns weiter entwickeln. Wir müssen neue Fähigkeiten erlernen. Und das gelingt uns nur, wenn wir unser Business aus einem anderen Blickwinkel betrachten, als aus der Perspektive des Fachexperten. Einer der wichtigsten Schritte dabei ist, dass wir uns erlauben, die Facharbeit einmal ruhen zu lassen. Nur wenn wir die Facharbeit ruhen lassen, können wir einen Schritt zurücktreten und über strategische Fragen nachdenken.
Doch Strategiearbeit fühlt sich für einen Fachmann nicht wie Arbeit an. Deswegen fällt es Firmeninhabern im Expertenmodus so unheimlich schwer, diesen Schritt zu gehen. Das habe ich über Jahre aus erster Hand erlebt. Als meine Firma die ersten Wachstumsschmerzen gespürt hat, habe ich instinktiv mit Strategiearbeit angefangen. Doch wir waren zu Dritt im Gründerteam. Und meine beiden Mitgründer vermochten den Expertenmodus damals nicht zu verlassen. Und so konnten sie mich bei meiner Suche nach einer Unternehmensstrategie nicht nur nicht unterstützen. Sie haben meine Bemühungen auch überhaupt nicht akzeptiert – denn wie ich schon erwähnt habe – Strategiearbeit sieht für den Fachmann nicht nach Arbeit aus. Heute verstehe ich, dass das gar kein böser Wille der Beiden war. Sie konnten in ihrer Fachmannrolle nicht verstehen, wieso jemand viel Zeit mit Grübelei und Konzeptarbeit verbringen kann, wo doch draußen die Hütte brennt.
Die Reife
Und genau das macht ein reifes Unternehmen aus.
Ein reifes Unternehmen verfolgt einen klaren Plan, nachdem es sich entwickelt. Denn das Ziel ist schon bekannt – festgehalten in einer starken Unternehmensvision. Reife Unternehmen sind nicht die zwangsläufige Weiterentwicklung von Unternehmen nach der Kindheitsphase und der Phase des Heranwachsens. Reife Unternehmen werden oft von Anfang an als reife Unternehmen geplant.
Der Unterschied zwischen einem reifen Unternehmen und einem heranwachsenden Unternehmen ist die Sichtweise, die der Inhaber auf sein Geschäft hat. Die Sichtweise eines reifen Unternehmens ist die „unternehmerische Sichtweise“. Der Unternehmer betrachtet seine Firma als ein System, das Mehrwert für seine Kunden erzeugt und dadurch Gewinn erzielt.
Der Inhaber einer heranwachsenden Firma ist der Fachmann. Er betrachtet nicht die Firma sondern sein Produkt oder seine Dienstleistung.
In einer reifen Firma stellt der Unternehmer sich die Frage „Wie muss meine Firma arbeiten, damit meine Kunden maximalen Mehrwert erhalten?“
Der Fachman in der heranwachsenden Firma fragt sich: „Welche Arbeit ist in meiner Firma zu tun?“
Der Unternehmer hat von Anfang an ein klares Bild vor sich, wie seine Firma in der Zukunft aussehen soll. Er fragt sich, wie sich seine Firma verhalten muss, um zu dem Bild zu gelangen. Er fragt sich, welche Abläufe in seiner Firma vorhanden sein müssen.
Das IBM-Geheimnis
Michael Gerber, der amerikanische Autor und Kleinunternehmerpapst zitiert In seinem Buch „The E-Myth Revisited“ eine Antwort von IBM-Gründer Thomas Watson auf die Frage, was das Geheimnis von IBMs Erfolg sei. Thomas Watson soll in etwa gesagt haben:
„IBM wurde aus drei Gründen zu dem was es heute ist: der erste Grund ist, dass ich von Beginn an ein sehr klares Bild davon hatte, wie Firma aussehen würde, wenn sie fertig ist. …
Der zweite Grund ist: als ich das Bild entwickelt hatte, fragte ich mich, wie sich eine Firma, die so aussieht verhalten müsse. Ich entwarf also ein Bild davon, wie IBM sich verhalten würde, wenn die Firma fertig ist.
Der dritte Grund dafür, dass IBM so erfolgreich ist, lautet: Als ich ein Bild davon hatte, wie die Firma aussieht, wenn der Traum zur Realität geworden ist und wie so eine Firma sich verhalten müsste, stellte ich fest: wenn wir nicht sofort damit beginnen würden, uns so zu verhalten, werden wir niemals unser Ziel erreichen.
Mit anderen Worten erkannte ich: Um eine großartige Firma zu werden, muss sich IBM verhalten wie eine großartige Firma, lange bevor es eine großartige Firma ist.
Wir haben uns von Beginn an nicht auf’s Geschäfte machen konzentriert sondern darauf, ein Geschäft aufzubauen!“
Die Elemente eines reifen Unternehmens
Ein reifes Unternehmen beginnt also mit einer klaren Vision seiner eigenen Zukunft. Um dieser Vision Schritt für Schritt näher zu kommen, konzentriert sich der Inhaber auf die Entwicklung der Firma und nicht nur auf das Produkt oder die Dienstleistung. Er arbeitet häufiger an seinem Business als in seinem Business.
Was also kann der Unternehmer in dir konkret tun, um dein Business zu einem reifen Business zu entwickeln? Und wie soll die ganze Arbeit in deinem Business erledigt werden, wenn du sie nicht mehr ausschließlich selbst machst?
Genau darum geht’s in den nächsten Folgen des Impact-Makers-Podcast. Wenn du also mehr dazu hören möchtest, wie du mit deinem Unternehmen den Schritt zum reifen Unternehmen schneller bewerkstelligen kannst – dann abonniere meinen Podcast, damit du keine neue Folge verpasst.
Zusammenfassung
Ich fasse die heute Folge für dich jetzt noch einmal zusammen. Wir haben heute darüber gesprochen, welche Entwicklungsphasen jedes Kleinunternehmen durchläuft. Jede Selbstständigkeit beginnt mit der Phase der Kindheit. Als Inhaber scheuen wir keine Mühen und tun alles dafür, dass unser Business läuft. Wir beherrschen meisterhaft unsere Dienstleistung oder die Produktion unseres Produkts und ziehen viel Kraft aus dem Lob und der Anerkennung unserer Kunden. Aber wir müssen auch Arbeit tun, die für uns neu ist – zum Beispiel Buchhaltung und Kundenakquise.
Wenn wir gut sind, spricht sich das schnell herum und unser Geschäft beginnt zu wachsen. Früher oder später erreichen wir einen Punkt, an dem wir die Arbeit allein nicht mehr schaffen. Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten: wir geben auf und schließen das Geschäft oder wir suchen uns Verstärkung.
Im zweiten Falle treten wir in die Phase des Heranwachsens ein. Als erste Mitarbeiter suchen wir uns meist ausgewiesene Fachkräfte, die uns die Arbeit abnehmen, die wir nicht tun wollen oder können. Jetzt kann sich der Experte in uns noch besser um die Facharbeit kümmern. Unseren Mitarbeitern haben wir Ihre Aufgaben nach dem Prinzip der Abdankung übertragen. Das heißt, wir haben die Arbeit vor Ihnen abgekippt und uns dann aus dem Staub gemacht und gehofft, dass unsere Mitarbeiter das schon selbst organisieren werden. Das kann eine Weile lang gut gehen. Doch irgendwann werden Fehler auftreten. Kunden beschweren sich. Lieferungen kommen zu spät. Arbeiten werden anders ausgeführt, als wir das wünschen.
