von Ronald
Wie du dein Stagnation und Chaos in deinem Business durch einen Perspektivwechsel überwinden kannst
Worum geht’s?
Die Mehrzahl aller Probleme, mit denen wir als Selbstständige und mittelständische Unternehmer kämpfen, lassen sich auf eine einzige Ursache zurückführen. Zu oft betrachten wir unser Geschäft aus der Sicht eines Fachexperten. Vor lauter Arbeit in unserem Business sehen wir unser Business, unser Unternehmen nicht mehr. Intuitiv spüren wir, dass wir uns auch um Themen wie Systeme und Abläufe in unserem Geschäft kümmern sollten. Wir spüren, dass wir uns Gedanken um die Zukunft unseres Business machen sollten, dass wir eine Strategie brauchen. Doch wenn wir an die ganze Arbeit denken, die im Alltag vor uns liegt, verwerfen wir solche Gedanken schnell wieder und stürzen uns noch tiefer in die Arbeit hinein. Und genau hier liegt das Problem.
Verweise und Links der Podcast-Episode
- Minute 09:40: Buchtipp „The Lean Startup„*) von Eric Ries
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Das Script zur Folge
Tief im Inneren der meisten Selbstständigen tobt ein gewaltiger Kampf. Drei gewaltige Gegner stehen sich gegenüber und bekriegen sich bis auf’s Messer. Doch wir bekommen kaum etwas davon mit. Meist gewinnt die falsche Partei und genau da liegt die Ursache für die meisten Hürden, mit denen wir Kleinunternehmer tagtäglich zu kämpfen haben. Bleib dran, vielleicht gewinnst du heute eine völlig neue Sicht auf dein Business.
Vor vielen Jahren
Falls du die Folgen 1 und 2 schon kennst, weißt du bereits, dass ich rund 15 Jahre lang ein Internetbusiness betrieben habe. Meine Firma beschäftigte mehrere Dutzend Mitarbeiter. Wir entwickelten und betrieben eine Webseite für Produkt- und Preisvergleiche.
Stell dir vor, wir befinden uns im Jahr 2011. Mein Internetbusiness läuft auf Hochtouren. In den letzten drei Jahren haben wir unser Softwareentwicklerteam verdreifacht. Zwar gibt es am Horizont ein paar dunkle Wolken, die nichts Gutes verheißen. Doch die verdränge ich erfolgreich, denn die Kriegskasse ist durch die Gewinne der letzten Jahre gut gefüllt.
Seit ein paar Jahren beschäftigt mich trotzdem immer wieder ein Gedanke: wie kann ich mein unternehmerisches Risiko senken? Da ergibt sich gerade zum richtigen Zeitpunkt eine Gelegenheit. Ein langjähriger Bekannter hat im Rahmen seiner Doktorarbeit eine Geschäftsidee entwickelt. Er plante eine Software für Produktionsbetriebe zu erschaffen, die es bis dahin so noch nicht gab. Und weil mein Unternehmen Software entwickelte – wenn auch für das Internet – entstand die Idee, gemeinsam ein neues Unternehmen zu gründen. Das neue Startup würde die bereits begonnene Software zur Marktreife entwickeln und dann die gesamte produzierende Industrie revolutionieren.
Also beteilige ich mich mit meinem Unternehmen am Startup meines Bekannten. Ich investiere eine Menge Geld in die neue Firma und auch eigene Arbeitszeit, vor allem während der Gründungsphase. Hinter der Idee zur Software steckt ja jede Menge Wissenschaft und der Markt ist riesig – also das wird ein richtig dickes Ding!
Das ganze Unterfangen erscheint so vielversprechend, dass wir Investoren gewinnen und eine halbe Million Euro an Risikokapital einsammeln können. Mit diesem finanziellen Polster legen wir los. Der Ideengeber übernimmt die Geschäftsführung und wir erweitern das Team bald um zwei Experten für Marketing und Vertrieb.
Die Enttäuschung
Ein paar Monate später stelle ich enttäuscht fest, dass noch keine einzige Lizenz für unsere Software verkauft wurde. Unser Vertriebsexperte kann auch nur eine mittelmäßige Anzahl an Kundenterminen vorweisen. Es erscheint schwerer als gedacht, Termine bei den Kunden zu ergattern. Wenn er einmal einen Termin bekommt, berichtet er immer wieder von allerlei Vorbehalten der Kunden gegenüber unserer Lösung – anstatt von Verkaufsabschlüssen.
Der Gründer des Unternehmens sieht zwei Gründe für diese unerwartete Entwicklung: erstens, die Software hat noch nicht alle benötigten Funktionen, um die Kunden vollends zu begeistern. Und zweitens, der Vertriebskollege hat doch erhebliche fachliche Defizite.
Lösungen gesucht
Der Gründer macht sich mit diesen Erkenntnissen sofort an die Arbeit. Er hat bisher ohnehin schon ein beachtliches Pensum an Arbeitskraft in sein Unternehmen investiert. Nun legt er noch eine Schippe drauf und plant und steuert die Verbesserung der Software akribisch. Das Entwicklerteam und er knien sich mit Herzblut in die Weiterentwicklung des Produktes hinein. Und damit soll es nicht getan sein. Mein Startup wirbt noch einen zweiten Vertriebsexperten an. Und auch das Marketing bekommt zusätzliche Unterstützung.
Wieder gehen einige Monate ins Land. Und bei der Anzahl an Kundenterminen und den Verkaufsabschlüssen tut sich – überhaupt nix!
Weil das alles nichts hilft, gibt der Gründer dem Drängen der Investoren nach und fährt nun selbst regelmäßig zu den Kundenterminen mit. Die Kunden erkennen, dass unser Geschäftsführer wirklich eine Koryphäe in seinem Fachgebiet ist und dass er ihre Engpässe identifizieren und lösen kann. So kommt unser Startup endlich zu ersten Umsätzen – Dank des unermüdlichen Einsatzes und der Fachkenntnisse unseres Gründers. Die fachliche Expertise des Gründers ist das große Kapital unserer Firma.
Die Kunden kaufen nun auch nicht unsere Software. Sie kaufen statt dessen unseren Geschäftsführer ein, der Planungsprojekte für sie mit Hilfe der Software durchführt. Anfangs kommt bei uns so etwas Euphorie auf – nach der langen Durststrecke. Immerhin können wir so die Verbrennung unseres Eigenkapitals verlangsamen. Stoppen können wir sie nicht. Und so entschließen wir uns, das Team zu schrumpfen. Die beiden erfolglosen Vertriebler und beide Marketingkolleginnen erhalten betriebsbedingte Kündigungen.
Unser Geschäftsführer übernimmt nun drei Themen, die seine volle Arbeitskraft fordern: nach wie vor sieht er den Schlüssel zum Erfolg in der technischen Verbesserung unserer Software. Also steckt er noch mehr Energie in dieses Thema. Er übernimmt nun auch immer mehr die direkte Kundenansprache. Und er übernimmt zusätzlich die Rolle des Projektingenieurs für die Planungsprojekte unserer Kunden. So zieht sich die Existenz unseres Startups noch ein paar Jahre dahin.
Den Untergang seiner Firma kann er leider nicht aufhalten. Ich bin unserem Gründer und Geschäftsführer bis heute dankbar und zolle ihm höchsten Respekt für sein übermenschlichen Einsatz bis hin zur völligen Erschöpfung. Und ich bedauere es sehr, dass dieser Einsatz sich für ihn letztlich nicht bezahlt gemacht hat.
Meine Erkenntnis
Damals haben wir natürlich jede Menge Gründe für den Misserfolg gefunden. Wir gaben den erfolglosen Vertrieblern die Hauptschuld an unserer Misere. Und wir haben auch geglaubt, dass unsere Kunden noch nicht bereit für unsere technische Innovation sind.
Die spannenden Fragen sind: was sind die wahren Ursachen für diese tragische Entwicklung? Und was können wir aus dieser Geschichte lernen?
Der Grund für unseren Misserfolg ist einfach zu benennen: es gelingt uns anscheinend nicht, unsere Kunden vom Nutzen unserer Lösung zu überzeugen. Das heißt, entweder ist unser Produkt schlecht oder wir haben den Bedarf für unsere Lösung falsch eingeschätzt. Heute weiß ich, dass tatsächlich letzteres der Fall war. Die Idee zur Software entstand ja, weil der Gründer festgestellt hat, dass dieser Typ von Software nicht existierte. Mit der Software könnten die Kunden aber jede Menge Produktionskosten einsparen, was jeder Produktionsbetrieb ja anstreben müsste. Daraus schlussfolgerte der Ideengeber, dass ein entsprechender Bedarf vorhanden sein muss.
Seit ungefähr zehn Jahren gibt es eine Methode namens Lean Startup, die die Erfolgsrate bei der Unternehmensgründung steigert. Sie stammt aus dem Silicon Valley und ihr Erfinder hat erkannt, dass die meisten Gründer ihr Geschäftsmodell auf bestimmten Annahmen aufbauen. Und wenn diese Annahmen sich nicht bestätigen, dann kommt es zum Desaster. Dann werden Produkte entwickelt, die keiner kaufen will.
Also ist der logische Schluss von Lean Startup, dass das Gründerteam während der Startup-Phase nichts anderes tut, als die kritischen Annahmen für den Geschäftserfolg zu identifizieren und sie dann experimentell zu überprüfen – und zwar bevor es große Summen an Geld in die Entwicklung des eigentlichen Produktes steckt. Über dieses Vorgehen wird es eine Extra-Podcastfolge geben. Wenn dich das besonders interessiert, schreib mir bitte gern eine Nachricht.
Bei uns trat nun genau der beschriebene Fall ein. Wir hatten angenommen, dass unser Produkt ein zentrales Problem unserer Kunden löst. Doch unsere Kunden hatten eine andere Wahrnehmung. Und das haben wir nicht rechtzeitig erkannt. So haben wir für viel Geld, Blut, Schweiß und Tränen eine Software entwickelt, die niemand kaufen will.
Die Ursachen
Nun nimmt sich ja kein Gründer vor, ein schlechtes Produkt zu entwickeln oder die Marktlage zu verkennen. Warum gelingt es also trotz massiven Arbeitseinsatzes nicht, diese Entwicklung zu verhindern?
Von der Lean Startup Methode habe ich leider erst nach der Gründung des Startups erfahren. Tatsächlich hatte ich dann aber das Gefühl, dass wir in die typische Gründerfalle getappt waren und kritische Annahmen über unsere Kunden und unser Produkt nicht überprüft hatten.
Es gelingt mir damals aber nicht, den Gründer davon zu überzeugen, dass wir das Produkt und die Zielgruppe noch einmal in Frage stellen sollten, um unserer kritischen Annahmen zu überprüfen. Und es gelingt mir aus zwei Gründen nicht: erstens fehlte mir die rhetorische Überzeugungskraft. Und zweitens verbot meinem Geschäftspartner seine innere Denkhaltung, sein Handeln grundsätzlich zu verändern. Mir ist an dieser Stelle sehr wichtig zu betonen, dass ich ihm das überhaupt nicht vorwerfe. Als Gründer und Geschäftsführer kämpfte er einen Kampf, den er allein nicht gewinnen konnte.
Er kämpfte den Kampf der drei Persönlichkeiten!
Der Fachmann, der Manager und der Unternehmer
Wenn wir die Idee haben, ein eigenes Business zu gründen, dann ist es der Unternehmer in uns, der dieses Vorhaben ersinnt und in die Tat umsetzt. Der Unternehmer malt sich die Zukunft aus. Er entwickelt Vorstellungen davon, wie sein Unternehmen geschaffen sein wird und wie sein Leben in der Zukunft aussehen wird. Er recherchiert, er liest, er lernt – er entwickelt Ideen und Konzepte. Der Unternehmer ist derjenige Teil unserer Persönlichkeit, der oft „der Spinner“ oder „der Träumer“ genannt wird. Er ist der kreative, verspielte Typ. Er kennt keine Probleme – er denkt in Lösungen.
Dann beginnt die Umsetzung der Ideen des Unternehmers. Die übernimmt jedoch ein anderer Teil unserer Persönlichkeit – der Fachmann oder Experte. Das ist der Praktiker in uns. Der Fachmann vertieft sich in die Details. Der Fachmann macht sich einfach an die Arbeit. Er entwickelt das Produkt oder führt die Dienstleistung aus. Der Fachmann ist immer beschäftigt. Denn er ist Motor unseres Business.
Gleichzeitig tritt noch ein dritter Typ unserer Persönlichkeit auf die Bühne: der Manager. Der Manager sorgt für Ordnung. Er weiß, dass wir nur erfolgreich sein können, wenn wir den Dingen einen Rahmen verpassen. Der Manager untersucht die Abläufe in unserem Business und versucht, diese zu vereinfachen. Hat er einen solchen Ablauf erfolgreich vereinfacht, erschafft er ein System, dass diesen Ablauf in Zukunft stets nach dem gleichen Muster erfolgen lässt.
Der innere Kampf
Diese drei Typen geben also den Ton an, wie wir in unserem Business handeln. Sicher gibt es noch ein paar mehr Rollen, die wir als Gründer und Selbstständige ab und zu ausüben. Doch die drei genannten Rollen sind immer beteiligt. Leider gelingt es nur sehr wenigen Menschen, die Merkmale der drei Persönlichkeiten ausgewogen einzusetzen. Diese Menschen sind als Unternehmer meist überragend erfolgreich.
Der Normalfall ist, dass eine der drei Persönlichkeiten das Kommando übernimmt und unser Denken und Handeln bestimmt. Das liegt daran, dass die drei Persönlichkeiten vollkommen unterschiedliche Ziele verfolgen. Bestimmt kennst du das Bild vom Engelchen und vom Teufelchen, die auf unseren Schultern sitzen. Einer der beiden rät uns dringend von einer geplanten Aktion ab während der andere uns fleißig zuspricht.
Um zu verstehen, wie hart der Kampf unserer inneren Persönlichkeiten sein kann, hier mal ein Beispiel:
Also – irgendwann kommen viele von uns einmal an den Punkt, dass sie gesünder leben wollen. Oft ist die Entscheidung mit einem Schlüsselereignis verbunden. Ein Blick in den Spiegel, ein Besuch im Schwimmbad, akute Schnappatmung schon nach wenigen Treppenstufen. Es ist der Gesundheitsapostel in uns. Er ist unzufrieden mit unserem Äußeren und unserer körperlichen Verfassung. Er ermuntert uns dazu, endlich gesünder zu essen, auf Fast Food und Fertiggerichte zu verzichten und gleich morgen mit dem Sport anzufangen. Der Gesundheitsapostel schickt uns einkaufen. Neue Laufschuhe müssen her und neue Sportkleidung. Dann beginnen wir am ersten Tag hochmotiviert mit der ersten Trainingseinheit. Es fühlt sich gut an. Wir sind hinterher fix und fertig. Aber wir fühlen uns so lebendig wie seit Jahren nicht mehr. Zu Hause bereiten wir uns einen grünen Smoothie zu und kochen uns für den nächsten Tag ein Gemüsecurry. Am nächsten Tag dann das gleiche Spiel. Die Übungen fallen nur ein bisschen schwerer wegen des einsetzenden Muskelkaters vom Vortag. Doch wir haben unser Ziel klar vor Augen: in drei Monaten zur Bikinifigur oder endlich wieder ohne Atemnot und Bierplautze mit dem Sohn Fußball spielen. Wir trainieren noch härter und verzichten im grünen Smoothie zusätzlich noch auf den süßen Apfel.
Der dritte Tag wird richtig hart. Der Muskelkater hat uns dermaßen im Griff, dass wir kaum die Treppe steigen können. Unser Körper ist ein einziger großer Schmerz und wir fragen uns ernsthaft, wie wir heute Nachmittag unser Training schaffen sollen. Dann fängt es an zu regnen. Es gießt wie aus Eimern und an Sport im Freien ist heute überhaupt nicht zu denken. Dafür haben uns unsere besten Freunde zu sich auf die überdachte Terrasse eingeladen. Es soll Burger, feinen Salat, kühles Bier und leckeren Wein geben. Das ist genau das, was wir heute brauchen. Denn plötzlich hat jemand anderes unser inneres Steuer übernommen. Es ist der Genussmensch. Er ermuntert uns, das Leben und seine Köstlichkeiten zu genießen. Ein leckerer Burger und ein paar kalte Bierchen könnten uns doch nicht schaden und außerdem wären unsere Freunde sicher enttäuscht von uns, wenn wir ihre Einladung ablehnen. Also pfeift der Genussmensch auf Übungsplan und Gemüseauflauf und lässt uns zum Grillabend gehen. Und wenn wir ehrlich sind, genießen wir den leckeren Burger, das eiskalte Bier und die Gesellschaft unserer Freunde. Der Genussmensch hat seinen Willen bekommen. Bis irgendwann die Lieblingshose wieder kneift oder ein Blick in den Spiegel uns den Tag verdirbt. Dann springt der Gesundheitsapostel wieder auf unsere Schulter und wir schnüren die Sportschuhe auf ein Neues.
Jeder, der diesen inneren Kampf schon einmal erlebt hat, weiß wovon ich spreche. Wir glauben immer, dass es unsere Persönlichkeit ist, die über unsere Ziele und unser Handeln bestimmt. Doch es stecken mehrere Persönlichkeiten in uns, die völlig unterschiedliche Ziele, Werte und Lebensstile verfolgen. Wir können nicht gleichzeitig der Gesundheitsapostel und der Genussmensch sein. Einer von beiden muss das Spiel verlieren. Und beide wissen das.
Drei Typen – drei Ziele
Das ist die Art von Kampf, die in jedem Selbstständigen und Kleinunternehmer vorgeht. Nur dass der Kampf zwischen drei Persönlickeiten stattfindet: dem Unternehmer, dem Manager und dem Experten. Und diesen Kampf kann keiner gewinnen. Das wird schnell klar, wenn wir die Unterschiede zwischen den Persönlichkeiten verstehen.
Der Unternehmer
Der Unternehmer ist der Träumer, der Spinner, das Kind in uns. Er ist kreativ, er sprudelt vor Ideen und er ist durch kein Hinderniss zu bremsen. Er ist ein Visionär und kein Ziel erscheint ihm unerreichbar. Der Unternehmer bringt Veränderung in die Welt und scheut Stillstand und Engstirnigkeit. Er denkt und lebt in der Zukunft, nur selten in der Gegenwart und niemals in der Vergangenheit.
Der Unternehmer hat ein tiefes Bedürfnis nach Macht. Er braucht die Herrschaft über Menschen und Ereignisse in der Gegenwart, damit er sich mit seinen Zukunftsfantasien befassen kann. Aufgrund seines Drangs nach Veränderung produziert der Unternehmer regelmäßig Chaos im sich herum. Er stößt Leute, die für und mit ihm arbeiten, mit seinen Ideen regelmäßig vor den Kopf. Die Klufft zwischen dem Unternehmer und den Menschen in seinem Umfeld kann schnell sehr groß werden. Für den Unternehmer werden alle Menschen zum Problem, die ihm im Weg zu seinen Träumen stehen.
Der Manager
Der Manager ist der pragmatische Teil unserer Persönlichkeit. Er ist derjenige, der ins Einrichtungshaus fährt, um einen Besteckkasten zu kaufen. Den Besteckkasten legt er zu Hause in die Besteckschublade. Dann sortiert er sorgfältig die Messer ins Messerfach, die Gabeln ins Gabelfach, Esslöffel ins Esslöffelfach und Teelöffel ins Fach für Teelöffel. Wenn der Manager in uns besonders stark ausgeprägt ist, dann ordnet er das Besteck schon im Geschirrspüler streng nach Bestecktyp, damit das Einsortieren in den Besteckkasten später schneller geht.
Der Manager in uns heftet geschäftliche Unterlagen akribisch genau in exakt beschriftete Ordner. Er legt Excel-Tabellen an und schreibt wichtige Kenngrößen hinein. Immer wieder, unermüdlich. Jeden Tag auf’s Neue.
Während der Unternehmer sich nach Herrschaft sehnt, sehnt sich der Manager nach Ordnung. Während der Unternehmer in der Zukunft lebt, lebt der Manager in der Vergangenheit. Der Unternehmer liebt Veränderung. Der Manager fürchtet sie mehr als alles Andere, denn sie bringt seine Ordnung durcheinander. Sieht der Unternehmer in allen Gelegenheiten die Chance, so erkennt der Manager überall nur die Probleme.
Der Manager kategorisiert und sortiert die Dinge sorgfältig ein. Der Unternehmer erschafft die Dinge, die der Manager einsortieren kann. Ohne den Manager gäbe es keine funktionierende Organisation. Ohne den Unternehmer gäbe es keinen Fortschritt. Beide zusammen können Großartiges bewirken, wenn sie sich die Verantwortungen richtig aufteilen.
Der Fachmann
Der Fachmann ist der Macher. Dieser Teil unserer Persönlichkeit packt die Dinge an, statt lange darüber nachzudenken. Überhaupt denkt er nicht gerne nach. Er macht lieber. Und wenn es gut werden soll, dann muss er es ohnehin selbst machen. Der Fachexperte interessiert sich nur für seine Arbeit. Er liebt das Fassbare. Er nimmt die Dinge gern auseinander, um zu verstehen, wie sie funktionieren. Dann setzt er sie wieder zusammen. Wenn der Unternehmer in der Zukunft lebt und der Manager in der Vergangenheit – dann lebt der Fachmann in der Gegenwart.
Der Fachmann ist ständig beschäftigt. Er fühlt sich wohl, wenn er seinen Arbeitsablauf fest im Griff hat. „Von nix kommt nix“, hört man ihn gern sagen. Oder auch „erst die Arbeit, dann das Vergnügen!“ Er ist fest davon überzeugt, dass nur die Anzahl geleisteter Arbeitsstunden entscheidet, wer wirklich produktiv war.
Der Fachmann ist ein ausgeprägter Individualist. Und er lässt sich nur ungern in seine Arbeit reinreden. Deswegen ist er dem Manager gegenüber stets misstrauisch. Denn der Manager will ihm seine Ordnung aufzwingen. Anstatt die Fachwissen und die Arbeitsleistung des Experten zu würdigen, sieht der Manager in ihm nur ein Rädchen im System. Doch das kann sich der Experte nicht gefallen lassen. Für ihn ist der Manager ein Hindernis, der noch dazu selbst gar keine richtige Arbeit macht.
Auch der Unternehmer ist ein Hindernis für den Fachmann. Denn der Unternehmer kommt jeden Tag mit neuen Ideen, die der Fachmann ausprobieren soll. Da die meisten Ideen des Unternehmers aber nicht funktionieren, erlebt der Experte immer wieder die frustrierende Situation, dass er aus seiner Facharbeit herausgerissen wird, um die Hirngespinnste des Unternehmers umzusetzen.
Auf der anderen Seite erschafft der Unternehmer für den Fachmann auch immer wieder neue interessante Arbeit. Insofern gibt es durchaus Synergiepotenzial zwischen Unternehmer und Experte. Doch meistens vertraut der Experte dem Unternehmer zu wenig, weil dieser zuviel denkt und fantasiert und dabei praktisch zu wenig auf die Reihe bekommt.
Der Falsche am Steuer
Fakt ist nun, dass wir alle einen Unternehmer, einen Manager und einen Fachmann in uns drin haben. Und wenn die Persönlichkeiten alle gleich stark ausgeprägt wären, dann wären wir ein unglaublich effektives Individuum.
Doch die Erfahrung zeigt, dass die meisten Geschäftsführer im Mittelstand nur zu zehn Prozent Unternehmer sind, zu höchstens 20 Prozent sind sie Manager und zu siebzig Prozent sind sie Fachmann. Als der Unternehmer eine Idee hatte und der Manager die Probleme der Idee erkannte – da hat sich der Fachmann heimlich davon geschlichen und einfach angefangen zu arbeiten. Und damit hat er endlich sein Ziel erreicht – der Boss ist tot. Keiner quatscht ihm mehr rein und er kann das tun, was er am besten kann – seine Facharbeit. Und damit hat die falsche Persönlichkeit im Unternehmen das Steuer in der Hand.
Auch der Gründer des Software-Startups, von dem ich am Anfang erzählt habe, hat zu einem überwiegenden Teil die Rolle des Fachexperten eingenommen. Je mehr Geld das Unternehmen verbrannte, desto mehr gab er als Arbeitskraft Vollgas. Er leistete ein fast übermenschliches Pensum an Arbeit während der letzten Monaten vor dem Aus der Firma. Ich ziehe vor seinem Einsatz immer wieder den Hut. Leider verhinderte der Fachmann in ihm die Erkenntnis, dass das Unternehmen an einem gewissen Zeitpunkt eine höhere Erfolgschance gehabt hätte, wenn es einmal innegehalten hätte und einen Schritt zurückgetreten wäre. Dann nämlich kann sich der Unternehmer intensiver mit der Zielgruppe und ihren Problemen auseinandersetzen – anstatt dass der Experte mit Übereifer die Software immer weiter entwickelt und parallel dazu auch noch Kundenprojekte bearbeitet.
Zusammenfassung
Ich fasse für dich noch einmal diese Podcast-Folge zusammen. In jedem Selbstständigen und Kleinunternehmer schlummern mindestens drei Persönlichkeiten: der Unternehmer, der Manager und der Fachmann.
Wären die Anteile dieser Persönlichkeiten ausgewogen verteilt, dann hätten wir ideale Voraussetzung dafür, extrem erfolgreiche Unternehmer zu werden. Leider ist das fast nie der Fall, denn die Persönlichkeiten verfolgen grundverschiedene Ziele, die sich teilweise denen der anderen Persönlichkeiten komplett entgegenstehen.
Das führt unweigerlich zu einem brutalen inneren Kampf, bei dem keiner gewinnen kann. Am Beispiel des Gesundheitsapostels und des gemütlichen Lebemanns in uns haben wir uns daran erinnert, wie unerbittlich der Kampf unterschiedlicher Persönlichkeiten in uns sein kann.
Die Realität ist, dass die meisten Selbstständigen in Deutschland zu rund siebzig Prozent die Fachmann-Rolle überwiegen lassen. Nur zu zwanzig Prozent sind sie Manager in ihrem Business und nur zu zehn Prozent denken und handeln sie als Unternehmer. Und genau das ist die Wurzel der meisten Probleme, mit denen wir im Geschäftsalltag zu kämpfen haben.
Outro
Ich kann mir nun gut vorstellen, wie du den Kopf schüttelst und dich insgeheim fragst, wie dein Business bitte funktionieren soll, wenn du nicht die Facharbeit erledigst – schließlich hast du doch dein Geschäft gerade auf Basis deines Fachwissens und deiner Fähigkeiten gegründet. Ich verstehe dich nur zu gut, denn diese Denkweise mit den drei Persönlichkeiten wirft ja gleich jede Menge Fragen auf. Zum Beispiel: was sind denn die Aufgaben eines Unternehmers? Und wieso können die wichtiger sein, als die Aufträge meiner Kunden zu erledigen? Wer soll die ganze Arbeit machen, wenn ich als Unternehmer ständig in der Zukunft herum träume…?
Warum die Vorherrschaft des Fachmanns Gift für unser Business ist und welche Alternative sich uns dazu bietet – darüber sprechen wir in der nächsten Folge hier beim Impact-Makers-Podcast.
